КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ /

По средней задолженности контрагентов По среднему сроку погашения задолженности АВС — анализ представляет собой метод, с помощью которого определяются нарастающим итогом ранжированные количественные и стоимостные доли каждого из реализуемых товаров. Стоимостные доли рассчитываются от их общей стоимостной годовой реализации. Эти ранжированные позиции представляются нарастающим итогом на кривой распределения Лоренца. Результатом АВС — анализа является: А, В и С с целью различной степени детализации и уровня расходов на управление сбытом и ценообразованием этими товарами, в зависимости от их принадлежности к одной из этих трех групп. Определяется нарастающим итогом процентная доля выручки первой ранжированной позиции и далее суммы всех предыдущих с каждой последующей позицией от общей суммы реализации всех позиций. Первый ранг 1 присваивается позиции, имеющей наибольшую стоимостную долю, а последний ранг — позиции, имеющей наименьшую стоимостную долю. Определяется нарастающим итогом процентная доля первой позиции и далее суммы всех предыдущих с каждой последующей позицией от количества всех ранжированных позиций.

5. Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа. Матрица БКГ.

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи совместно с корпорацией Дженерал Электрик и получила название"экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции.

Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. Увеличение размерности матрицы до 3 3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Построение матрицы БКГ (Boston Consulting Group) рост/доля рынка. Построение матрицы (модели) GE/McKinsey (Дженерал Электрик/ МакКинзи) 37 О формирования стратеги для бизнеса предприятия можно долго спо- Рассматриваемая матрица, получившая название «экран бизнеса».

Портфельные методы 9 Глава 2. Основные методы портфельного анализа 12 2. Классические модели стратегического анализа и планирования: Модель 5 сил . На протяжении последних десяти с лишним лет отечественные компании, следуя западному примеру, с головой ушли в Матричные методы анализа и обоснование их применимости в маркетинговых исследованиях предприятия оптовой торговли Введение 3 1.

Понятие и применение матричных методов. Матрица Ансоффа — анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам 22 1. Матрица — матрица направленной политики 25 1. -анализ — анализ внутренней К году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Стратегический менеджмент отрасли общественного питания в Республике Беларусь 4 1.

Матрица экрана бизнеса

Методы оценки конкурентоспособности предприятия. Модель"привлекательность рынка - преимущества в конкуренции" Матрица"Дженерал Электрик - МакКинзи". Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи совместно с корпорацией Дженерал Электрик и получила название"экран бизнеса" [16, с.

Матрица Дженерал Электрик - Маккинзи. Матрица Хофера-Шенделя. Матрица Электрик (General Electric) и получила название"экран бизнеса".

Она включает девять квадрантов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса. Формируются показатели по факторам привлекательность рынка и конкурентоспособность. Для каждого показателя в пределах каждого из двух факторов определяют коэффициенты весомости. По каждому показателю определяется общая оценка путем умножения коэффициента весомости этого показателя на его ранг. Затем оценки суммируются в пределах каждого фактора, получаем общую оценку по фактору.

Положення каждого СХП показываем на поле матрицы в виде круга, диаметр которого соответствует размеру рынка. Заштрихованным сегментом указываем рыночную долю нашего предприятия. Для каждого СХП формируется маркетинговая стратегия. Стратегия защиты позиций, развития, выборочного развития, сбора урожая, элиминации. Три квадранта в верхней левой части матрицы является наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций.

Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц.

игры на телефон прогу билайн смарт

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы: Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства.

Найдите презентации похожие на «Матрица General Electric». предложенная совместно корпорацией General Electric (GE) и консалтинговой компанией McKinsey & Со, многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. . Работа на тему: Матрица экрана бизнеса General Electric.

Можно сделать небольшие инвестиции с целью повышения стоимости бизнеса. Авторы выделяют 3 уровня формулирования стратегии: Отделение целеполагания от стратегического планирования; 2. Разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: Включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования; 4. Обязательное планирование нежелательных ситуаций; 5. Исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования.

Основное внимание модель сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: Положение каждого вида бизнеса определяется степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии и три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

Сколько стоит написать твою работу?

Проигрывающий Проигрывающий Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень низкий, средний или высокий.

Матрица"Дженерал Электрик — МакКинзи" позволяет рассматривать динамику первого фактора — привлекательность стратегической зоны хозяйствования.

бизнеса), принадлежащих одному и тому же Матрица Бостонской консалтинговой . Матрица McKinsey и General Electric. “Экран бизнеса”.

Исторический опыт Рациональность применения матрицы экрана бизнеса проявилась еще в х годах, когда диверсифицированный конгломерат становился преобладающей моделью бизнеса. Крупные организации, состоящие из многих несвязанных единиц, были организованы как холдинговые компании для максимизации прибылей от налогов. Эта модель приемлемо действовала до х годов, когда - и другие конгломераты начали испытывать трудности в управлении многоорганизационными компаниями в целом. Более того, они сталкивались с проблемами при определении рационального метода размещения ресурсов между подразделениями.

Традиционная теория не предлагала никакой помощи, потому что имела дело с обобщенным решением о принятии - не принятии сметы капиталовложений и их окупаемости. Была необходима основа, предлагавшая совет по размещению ресурсов для все более сложной задачи управления диверсифицированными фирмами. Второй повод для изменений исходил из внешней конкурентной среды.

Экономики высокого роста х и х годов выработали значительные требования наличного капитала для финансирования быстро растущих, выкачивающих наличность организационных подразделений. В х годах растущая инфляция сократила число кандидатов с увеличивающимися фондами на рынках капитала.

Матрица На Примере Сочинения и курсовые работы

Методический материал 06 июля Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи совместно с корпорацией Дженерал Электрик и получила название"экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции.

Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. Увеличение размерности матрицы до 3 3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Матрица General Electric (мультифакторный анализ General Electric), также называется Данная матрица впервые была разработана компанией Маккинзи для «Дженерал Данная модель нацелена на оценку существующего портфеля стратегических бизнес-единиц и разработку стратегии для.

Другие материалы Организация предпринемательской деятельности Методы портфельного анализа СЗХ: При помощи матрицы СЗХ фирмы группируются в 4 зоны: Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения: Низка размерность матрицы 2х2 , желательно ее увеличить.

Метод стратегического анализа

Комментарии автора В расчетах уровня конкурентоспособности товара компании и привлекательности рыночного сегмента используется интегральный показатель оценки. Интегральный показатель повышает правдоподобность оценки, так как использует вес или важность критериев. Таким образом, критерии с большим весом другими словами, критерии, которые оказывают наибольшее влияние на показатели вносят больший вклад в суммарный балл оценки. От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса.

Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции. Вы можете использовать любые критерии конкурентоспособности товара, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

Разработка и выбор стратегии - «матрица Томпсона-Стрикленда»; - матрица «BCG»; «матрица ADL»; - «матрица экрана бизнеса «General Electric»;.

Главной особенностью модели Маккинси является: Этапы разработки матрицы Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы: От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании: Критерии очень перекликаются с критериями -анализа и могут быть заимствованы из него. Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Показатели для оценки привлекательности сегмента Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:

Матрица GE/McKinsey

Узнай, как дерьмо в голове мешает тебе эффективнее зарабатывать, и что сделать, чтобы очистить свой ум от него навсегда. Кликни здесь чтобы прочитать!